Bedrijven scoren met Six Sigma

Six Sigma is een nog steeds rijzende ster aan het Nederlandse kwaliteitsfirmament. Deze conclusie mag wel worden getrokken, gezien de grote interesse voor het seminar 'Scoren met Six Sigma', dat TriVision Advies op 1 april vorig jaar in de Rotterdamse Kuip organiseerde. Ruim zestig deelnemers van dertig verschillende bedrijven hebben aan de hand van verhalen uit de praktijk kunnen vaststellen dat de van oorsprong Amerikaanse methodiek ook binnen Nederlandse bedrijven zeer goed bruikbaar is.

Het waarom van het seminar

Het Six Sigma seminar was primair gericht op informatie-uitwisseling tussen de deelnemers. Het delen van kennis en ervaring op het gebied van de implementatie van Six Sigma en het gebruik van de methodiek in de dagelijkse praktijk was dan ook een belangrijke doelstelling voor de dag. De combinatie van een gevarieerd programma, waarin zowel de theoretische als praktische aspecten van Six Sigma aan de orde kwamen, en een gemêleerd gezelschap van deelnemers bestaande uit zowel "beginnende" als "(ver) gevorderde" Six Sigma gebruikers, hebben ertoe geleid dat deze doelstelling ook daadwerkelijk behaald is. Op voorhand hadden we hierop gehoopt en getuige de reacties van de deelnemers na afloop van het seminar, is dit door de aanwezigen ook zo beleefd. In alle bescheidenheid mogen we dus spreken van een geslaagd Six Sigma seminar. Maar wat waren nu de belangrijkste lessen van de dag?

Meer dan zestig deelnemers namen op 1 april jl. deel aan het seminar Scoren met Six Sigma in De Kuip in Rotterdam.

Waar het allemaal om te doen is

Laten we beginnen met hetgeen waarom het uiteindelijk allemaal om te doen is: de resultaten. De succesverhalen uit de VS zijn inmiddels alom bekend. Bedrijven aan de andere kant van de Atlantische Oceaan besparen miljoenen dollars door toepassing van de Six Sigma methodiek, terwijl tegelijkertijd de klanttevredenheid met sprongen vooruit gaat.

General Electric (GE) was een van de eerste bedrijven die Six Sigma adopteerde. Uit de presentatie van Tammie Rupnik (GE) kwam dan ook duidelijk naar voren dat GE als bedrijf een voorsprong heeft daar waar het Six Sigma aangaat. Het is binnen GE dé manier van werken en Six Sigma trainingen zijn dan ook verplicht voor alle medewerkers. Verbeterprojecten worden binnen alle afdelingen en geledingen van de organisatie op deze manier aangepakt. Iedereen die iets over Six Sigma gelezen heeft weet dat dit GE geen windeieren heeft gelegd.
Ook de overige sprekers uit het bedrijfsleven tonen aan dat de methodiek in Nederland voor aansprekende resultaten kan zorgen, ondanks de grote verschillen in bedrijfscultuur tussen de twee continenten. Zo vertelde Wil van de Wiel dat binnen Philips Medical Systems (PMS) de investering van ca. 100.000 Euro binnen 1 jaar (zelfs al in de aanloopfase) had terugverdiend. Cijfers die er niet om liegen. En ook bij Dupont en Viterra Energy Services (VES) zorgen de resultaten voor een niet aflatend enthousiasme voor Six Sigma.

De mentale ommezwaai

Steeds meer bedrijven gaan dus over tot de implementatie van Six Sigma. Maar hoe pakken we dit aan op een manier dat initiatieven niet verzanden of mislukken? Men moet zich realiseren dat de invoering van Six Sigma tot een cultuurverandering moet leiden, en dus geen sinecure is. Six Sigma is dan ook geen project, het is een continu en dynamisch business proces waarbij verbetering centraal staat. Verandermanagement verdient dus de nodige aandacht bij de mentale ommezwaai die de medewerkers dienen te maken. Zo bestaat een belangrijk onderdeel van hun dagelijkse werkzaamheden uit het overtuigen van mensen en het omgaan met weerstand. Zoals bij elke implementatie neemt het creëren van draagvlak hierbij een belangrijke plaats in. Niet alleen bij het hoger management, maar ook op de werkvloer. Men moet immers begrijpen waarom men moet investeren in een nieuwe methodiek en waarom men op een andere manier moet gaan werken. Aan dergelijke aspecten wordt binnen de opleidingen tot Black Belt volgens Raymond Bekker (Dupont) te weinig aandacht besteed met als gevolg dat de Belts nogal eens onvoldoende voorbereid zijn op de uitvoering van hun taken.

De ervaringsdeskundigen van Viterra Energy Services, Philips Medical Systems, General Electric en Dupont de Nemours (v.l.n.r.).

De opleiding van de Belts speelt overigens een belangrijke rol bij het kweken van begrip voor de methodiek. Zowel binnen GE, Dupont en PMS zijn intensieve trainingsprogramma's ontwikkeld om de verschillende Belts op te leiden. Zoals gesteld zijn binnen GE Six Sigma trainingen voor een ieder verplicht en van alle afdelingen wordt bijgehouden hoeveel Green Belts, Black Belts, Master Black Belts en certificeringen er zijn. Tevens is er een uitgebreid systeem om te controleren of de Black Belts wel doen wat ze moeten doen. De ervaring leert namelijk dat men Black Belt wil worden omwille van de betere carrière kansen. Een valkuil die snel over het hoofd kan worden gezien. Binnen VES heeft men echter bewust niet gekozen voor een dergelijk intensief opleidingsprogramma. Men heeft hier een tweetal Black Belts die voor verbeterprojecten kunnen (en niet persé moeten) worden ingezet. Een soortgelijke aanpak wordt ook vaak binnen kleinere organisaties toegepast.

Top down of bottom up

Het blijkt dat Nederlandse bedrijven in het algemeen starten met Six Sigma op basis van een pilotproject. Een aanpak die door alle sprekers werd gepropageerd. Door het laagdrempelig starten van de implementatie met een pilotproject worden de dagelijkse werkzaamheden minimaal verstoord en zal de initiële investering relatief laag zijn. Door minder complexe, overzichtelijke projecten met een grote kans van slagen (in zowel technisch als financiële zin) te selecteren in deze beginfase, wordt bovendien het draagvlak voor Six Sigma verhoogd en kunnen de initiële projecten binnen de organisatie als "ambassadeur" fungeren. Het gevolg hiervan kan wel zijn dat het gekozen project niet direct in lijn ligt met de strategische doelstellingen van het bedrijf. Dit is voor een pilotproject minder van belang zo lang het projectresultaat maar een meetbaar positieve bijdrage heeft aan het financiële resultaat of aan de klanttevredenheid. Voor een duurzame implementatie van Six Sigma moeten projecten echter worden geselecteerd op basis van de doelstellingen van de organisatie. Hier is een belangrijke rol voor de Master Black Belts en de Champions weggelegd.

De kracht van data

Meetgegevens vormen de basis voor Six Sigma. Binnen Six Sigma staat het credo "show me the data" dan ook hoog in het vaandel, en het belang hiervan kwam tijdens alle lezingen dan ook sterk naar voren. Beslissingen worden genomen op basis van feiten, niet op onderbuikgevoel. Door keuzes te staven met behulp van cijfers win je aan geloofwaardigheid bij mensen binnen alle echelons van de organisatie, iets wat door alle sprekers als belangrijk punt werd aangehaald. Deze "management by fact" filosofie effent de wegen voor de Black Belts bij de uitvoering van projecten.

Voor het "meekrijgen" van het management is de financiële onder- bouwing van de verbeterprojecten een centrale rol. Binnen Six Sigma vormt dit voor de selectie van projecten een van de fundamenten. Ook hier blijkt de kracht van data bij het overtuigen. Opmerkelijk is daarom dat binnen VES deze werkwijze niet wordt aangehangen. Ervaringen tijdens de globale implementatie hebben tot de visie geleid dat business case berekeningen slechts als politiek breekijzer worden gebruikt en zelden realistisch zijn. Men veronderstelt dat als men de kritische zaken verbetert waarop ondermaats wordt gepresteerd, de financiële resultaten vanzelf zullen volgen. Een interessante zienswijze.

Boerenverstand voldoende?

Zoals eerder gesteld is Six Sigma gericht op het verbeteren (aan de hand van data) van die processen die een bijdrage hebben aan de efficiëntie van de bedrijfsprocessen en aan de klanttevredenheid. Het fundament van Six Sigma is dan ook te herleiden tot het aloude principe van dr. W. Edwards Deming, die halverwege de vorige eeuw al het concept van de Plan-Do-Check-Act cirkel ontwikkelde en hiermee de basis legde voor de moderne concepten van continue verbetering van bedrijfsprocessen. Niet direct concepten die onder de categorie "hogere wiskunde" vallen. Dat mogen we toch wel stellen.
Dat Six Sigma inderdaad niet moeilijk hoeft te zijn toonde het voorbeeld van een klant die klaagde dat de prijs van een bepaald product steeds hoger werd. Metingen lieten zien dat de klant zijn producten gemiddeld in steeds kleinere orders bestelde, en daardoor kwantumkorting misliep. De oplossing lag voor de hand: de klant bestelt nu weer grotere hoeveelheden tegelijk. Voor zowel klant als leverancier voordelig. Natuurlijk liggen niet alle oplossingen voor verbeteringen zo voor de hand, maar zeker in de beginfase valt veel winst te boeken met verbeterprojecten die slechts uitgevoerd met gezond verstand al een toegevoegde waarde voor zowel bedrijf als klant kunnen hebben.

Afhankelijk van het soort organisatie en het kwaliteitsniveau waarop een organisatie presteert, zullen meer of minder Six Sigma tools, variërend van eenvoudige tot complexe statistische methodieken moeten worden aangewend binnen verbeterprojecten. Zo zal een dienstverlenende organisatie in de regel minder gebruik maken van statistiek dan een R&D afdeling van een high-tech bedrijf. Iets wat ook geconstateerd werd door Nandor Szabo van VES. De data die binnen VES verzameld wordt ten behoeve van de procesverbetering, wordt niet met statistische methoden geanalyseerd. De oorzaken worden veelal gevonden door logisch nadenken en dus met, inderdaad, slechts boerenverstand.

Er zijn echter situaties waarin boerenslimheid onvoldoende is om ons verder te helpen bij het realiseren van verbeteringen. Dit is bijvoorbeeld het geval als de performance van de processen niet verder verbeterd kan worden met de DMAIC structuur en een vorm van re-design. Het verbeteren van 'slechte' processen met Six Sigma is dus niet voldoende, kwaliteit moet al vanaf het eerste begin aanwezig zijn bij de ontwikkeling van een nieuw produkt. Deze filosofie duiden we aan met Design for Six Sigma (DfSS). Six Sigma wordt dus ook toegepast voor het ontwerpen van geheel nieuwe producten of processen. Dit is wezenlijk anders dan bestaande processen verbeteren en daarom kent DfSS haar eigen stappenplan, namelijk Design Measure Analyse Design Verify (DMADV). Het vernieuwende karakter van DMADV vereist een aantal iteraties in het ontwerpproces om het proces onder controle te krijgen of naar prototypeschaal op te schalen. Geavanceerde statistische tools zijn in dit proces een must.

Hoewel boerenverstand zoals altijd noodzakelijk is voor het welslagen van projecten, vereisen de meer geavanceerde projecten dus toch wel wat meer kennis en ervaring van de diverse instrumenten uit de Six Sigma toolbox. Ook hier blijkt weer uit dat de implementatie van Six Sigma niet als een eenmalig project moet worden gezien, maar als een reis waarvan Six Sigma het einddoel is.

Tot slot

Iedereen zal beseffen dat ook Six Sigma geen wondermiddel is en evenmin iets volstrekt nieuws onder de zon is. Hoewel Six Sigma vanuit een bepaald oogpunt dus niet meer dan oude wijn in nieuwe zakken is, kan niet ontkend worden dat Six Sigma een nieuwe smaakcomponent aan de wijn toevoegt. Daar waar andere kwaliteitsprogramma's zich slechts richten op het eindresultaat in plaats van de onderliggende processen, of de noodzakelijke systematiek ontberen, biedt Six Sigma een structuur en filosofie waarmee organisaties tot hun uiteindelijke doel kunnen komen: de klant tevreden houden en de omzet verhogen. Kwaliteit is binnen Six Sigma niet meer dan een middel. De sterke focus op de klant en de financiële output van verbeterprojecten in combinatie met de wijze waarop een Six Sigma bedrijf verbeteringen heeft georganiseerd maakt dat Six Sigma een ijzersterke tactiek voor een winnende organisatie is. Er is op 1 april gescoord in De Kuip: 1-0 voor Six Sigma.

"We stonden voor de dug-out van Feyenoord en keken rond in het nog altijd imposante stadion "De Kuip". Op dat moment zou de volgende lezing over Six Sigma beginnen. Maar de geur van vers gemaaid gras, de warme zon op deze prachtige lentedag en de humoristische verhalen van de gids hielden ons geboeid. Dan maar iets later beginnen. Het was het enige organisatorische uitglijdertje op deze dag."